Vi gir deg:

Webinar: Slik blir de gode teamene best

20. april 2023, Kl. 09.00–10.00:

Slik blir de gode teamene best

Mentaltrener Erik Bertrand Larssen vil snakke om hvordan et godt team starter med individet, og hvordan kan bli den beste versjonen av oss selv gjennom mentaltrening.

Hør hvordan strategisk teamutvikling bidro til at Schibsted Bedrift fikk doblet de digitale inntektene sine.

Program for Webinaret

Våre foredragsholdere

Mentaltrener Erik Bertrand Larssen har bidratt til å heve prestasjonene og resultatene til mennesker over hele landet, både hos næringslivet og toppidrettsutøvere. Han har skrevet flere bestselgende bøker, og hjelper mennesker med å jobbe systematisk for å bli en bedre versjon av seg selv.

Erik Bertrand Larssen

Sumeet Sing Patpatia

Sumeet er Schibsteds første globale leder for mangfold, inkludering og tilhørighet. Han har bred erfaring fra multinasjonale selskap som jobber med innovasjon og transformasjon.

I tillegg har han lang erfaring med å bygge mangfold i samfunnet. Han har etablert og ledet organisasjonen Young Sikhs og det årlige arrangementet «Den norske turbandagen».

Siri Holstad Johannessen

Gjennom utdanning blant annet innen relasjonsledelse og nesten 20 års erfaring med å bygge og lede high performance team jobber Siri systematisk og målrettet med teamutvikling i et høypresterende miljø.

I dag leder hun Schibsteds salgs- og markedsavdeling som jobber på tvers av merkevarer i Schibsted News Media.

Lars Christian Larssen

Våre foredragsholdere

Mentaltrener Erik Bertrand Larssen har bidratt til å heve prestasjonene og resultatene til mennesker over hele landet, både hos næringslivet og toppidrettsutøvere. Han har skrevet flere bestselgende bøker, og hjelper mennesker med å jobbe systematisk for å bli en bedre versjon av seg selv.

Erik Bertrand Larssen

Sumeet Sing Patpatia

Sumeet er Schibsteds første globale leder for mangfold, inkludering og tilhørighet. Han har bred erfaring fra multinasjonale selskap som jobber med innovasjon og transformasjon.

I tillegg har han lang erfaring med å bygge mangfold i samfunnet. Han har etablert og ledet organisasjonen Young Sikhs og det årlige arrangementet «Den norske turbandagen».

Siri Holstad Johannessen

Gjennom utdanning blant annet innen relasjonsledelse og nesten 20 års erfaring med å bygge og lede high performance team jobber Siri systematisk og målrettet med teamutvikling i et høypresterende miljø.

I dag leder hun Schibsteds salgs- og markedsavdeling som jobber på tvers av merkevarer i Schibsted News Media.

Lars Christian Larssen

Spørsmål og svar fra webinaret

Mentaltrener Erik Bertrand Larssen vil snakke om hvordan et godt team starter med individet, og hvordan kan bli den beste versjonen av oss selv gjennom mentaltrening.

Hør hvordan strategisk teamutvikling bidro til at Schibsted Bedrift fikk doblet de digitale inntektene sine.

Spørsmål og svar fra webinaret

Er prosjektleder innenfor IT med teknisk dyktige folk som ikke ser nytten av å bruke tid på å bygge team. Noen tips om hvordan få dem med på reisen?

Svar:

Spørsmålet hvorfor er jo alltid viktig å få frem for å skape mening bak de aktivitetene man foretar seg. Har du f.eks arbeidsmiljøundersøkelse eller noe empiri som viser hva dere kunne blitt flinkere på? Eller har dere hatt noen samtaler i teamet på områder man ønsker å utvikle? 

Vi har ennå ikke kommet over team eller personer som kan alt. Derfor er en god start å begynne med å stille spørsmål og være nysgjerrig på kompetansen, motivasjonen og ønskene til teamet. 

Det å sette utvikling gjennom teambuilding opp mot konkrete mål er også et godt utgangspunkt. Se på teamets og hver enkelt sine mål og spør “hva må vi utvikle for å nå dette målet?” Er det f.eks. et mål som er krevende å nå fordi man samarbeider dårlig, eller det er krevende å få involvert de rette personene er samarbeid et område man kan løfte som utviklingsområde. Vår erfaring er at om man hekter behov for utvikling på konkrete mål som skal nås er det lettere å få med seg de som ikke ser den umiddelbare nytten i teamutvikling.

Møtte dere noe motstand internt da dere begynte å jobbe med psykologisk jobbtrygghet og feedback? Noen som syntes det var bortkastet tid?

Svar:

Ja, vi møtte motstand internt. Og vi møter fortsatt motstand på prosjekter vi lanserer. Nøkkelen til å få med folk er å forklare hvorfor man ønsker å gjøre som man gjør, og så må man teste det. Når vi startet prosjektet med å jobbe med utvikling i vårt team, så prøvet og feilet vi med både format og innhold frem til vi hadde et konsept som fungerte. Helt konkret så var det at vi satte av to timer 1 gang i uken der vi jobbet med et konkret område vi skulle utvikle. Feks da Feedback. Måten vi da gikk frem var at vi gikk igjennom hva feedback er, hvordan det bør gis og tas imot, og hvilke reaksjonsmønstre man typisk kan møte i en situasjon der man gir eller mottar feedback. Overaskende hos oss, så synes flere det var vanskeligere å motta positiv feedback enn utviklende feedback. 

Formatet på feedback varierte også. Noen drakk kaffe sammen og snakket om hvordan det var å jobbe sammmen. Andre hadde mer konkret feedback på et prosjekt eller etter et møte. Da øvde vi på å gi den feedbacken på en god måte og med en god intensjon. Mange tror at feedback alltid handler om å påpeke noe som er feil eller som bør endres. Men det vi opplevde er at veldig mange får aldri feedback av noe slag, og derfor var det en fantastisk fin opplevelse å gi hverandre oppmuntrene og god feedback som et ledd i å forsterke god adferd. Så begynn idag med å gi hverandre ros eller positiv feedback for små ting dine kollegaer gjør bra.

Kan dere si litt mer om de konkrete effektene dere har opplevd ved å jobbe med teamutvikling og kommunikasjon.

Svar:

Vi jobbet systematisk over tid. Det vil si at vi tok utgangspunkt i målinger for å dokumentere effekt. Helt konkret så målte vi på flere kategorier i arbeidsmiljøundersøkelsen. Vi så også at i våre OKR´s så var feedback kultur noe som måtte forbedres. 

Basert på dette, så bygde vi da et rammeverk med områder vi ønsket å forbedre. Helt konkret ble de punktene oppsummert i tre kategorier: 

1. Selvledelse 
2. Psykologisk trygghet 
3. Feedback kultur. 

Vi jobbet så målrettet med aktivteteter knyttet til dette, og så målte vi underveis. Vi så feks at vi i steg markant i arbeidsmiljøundersøkelsen på de paramterne vi m��lte. VI ble best i Schibsted på 26 av 28 måleparametere. I tillegg opplevde vi en markant økning i omsetning. Men kanksje det viktigste var at det også var en opplevd og uttalt trivsel, høy grad av tillit i gruppa, og et offensivt mindset som gjorde at vi fikk de resultatene vi fikk. Det er viktig å merke seg at vi fortsatt har hatt folk som har sluttet i teamet, og det er kommet nye inn. Det vil si at dette er ferskvare, og noe man må jobbe med hele tiden. Det er en kontinuerlig prosess og ikke et avgrenset stykke arbeid. Det er som med trening av kroppen. Du må holde hjulene igang, og hvis du lar det skure, så vil også effekten gå ned.

Hvordan overbevise ledere om at det er verdifullt å bruke tid på teamutvikling og for eksempel det å skape god tilbakemeldingskultur?

Svar:

Få lederne til å innse at en medarbeider som trives, er happy, får lov til å bruke hodet, og som tørr å stille dumme spørsmål er en medarbeider som kommer til å yte bedre. Forskningen er ganske tydelig på dette. Så jeg ville brukt enkle metaforer for å overbevise en leder. Still de spørsmålet:

1. Dere vet at trenining er bra for helsa?

2. Er dere enig i at vi burde trene mer sammen som team? Tror dere at vi ville blitt flinkere til å jobbe sammen hvis vi øvde på det?

Bruk paralleler til idretten. Du kan ikke bli en god idrettsutøver uten å trene på det du skal bli god på. 

Så kanskje vise noen gode forskningsartikler, og spille på metaforerer er måten å gjøre det på. 

To andre viktige parametere: Ledere har ofte sinnsykt mye arbeid på sine skuldre allerede, og bare tanken på enda et prosjekt kan virke overveldende. Så hvorfor ikke foreslå at noen av medarbeiderne i teamet som har lyst og kapasitet til å sette igang og lede et slikt prosjekt? 

En siste ting er at noen må også stille spørsmålet til resten av teamet til å komme igang. Så hvis du har en liten spire i magen til å jobbe med dette, så er kanskje første steg på veien å gå ut av komfortsona og stille spørsmålet. 

Hvordan gi en tilbakemelding som også oppleves som konstruktiv av den som mottar den?

Svar:

Det kommer jo an på om man skal gi en tilbakemelding som er oppmuntrene/positiv eller om man skal gi en tilbakemelding som er utviklende. Dvs at du kanskje ønsker å si ifra om noe du ikke synes er greit, eller at du ønsker en endring. Da er det viktig at du tilnærmer deg den du skal gi feedback på en god måte. Spør om det er greit å litt feedback og så må du være smart med hvordan du leverer feedbacken. Det finnes en rekke ulike modeller på hvordan å levere konstruktiv feedback. 

Når bedrifter omorganiserer er det ofte stort fokus på å komme i gang med nye mål og prosesser. Kan dere dele øvelser for å bygge tillit i nye team

Svar:

Dette er et velkjent fenomen i mange bedrifter, og som vi ser dessverre at det hoppes bukk over alt for ofte. Ledere er ofte opptatt med å genere nok informasjon og skynde seg frem til riktig organisering, og så glemmer de litt menneskene som sitter med mange ulike følelser og opplevelser av en omorganisering. 

Den viktigste læringen vi opplevde var at vi måtte bli bedre kjent, snakke ut om hva tenker og føler om egen jobbhverdag, og hva som motiverer oss. Så rett og slett sette av tid til å snakke ut om hvordan man opplevde omorganiseringen. Hva synes man var feil, føltte man at man ble hørt osv, og så må man gi feedback til hverdandre. De fleste er konstuktrive hvis de får muligheten til å kunne uttrykke seg, og si sin mening.

Trenger konkrete tips til hvordan få til regelmessig trening på tilbakemeldinger for å styrke tilbakemeldingskultur.

Svar:

1. Definer hvorfor tilbakemeldingskultur er viktig for dere 

2. Ble enige med teamet hvordan dere skal jobbe med det

3. Definer hvor mye tid dere skal investere å trene på det i starten 

4. Gi hver enkelt ansvar for å hente feedback jevnlig. Gjør det til en del av hverdagen at man spør og gir feedback, og man vil oppleve at det etterhvert blir en naturlig del av hverdagen 

5. Gå igang. Det er ikke noe behov for å bruke alt for mye tid eller lage en for stor prosess ut av det. Prøv dere frem og se hva som fungerer.

Har du noen teknikker for å jobbe med å øke sin egen kapasitet og stå roligere i stressende omgivelser?

Svar:

Dette er et stort spørsmål, og ikke lett å svare kort på. Det her snakk om kortsiktige og langsiktigte verktøy.  

Hvis du ofte opplever at du går utover egen kapasitet og at du lever i hverdag som føles overveldende, så kan første steg være å bli bevist sin egen kapasitet. Skriv ned hva som gir og tar energi, og kartlegg hvorfor de ulike tingene tapper deg for energi. Ofte får man seg noen aha opplevelser bare ved å bruke noen minutter på å reflektere over dette. Så kan neste steg være å snakke med en partner, kollega eller leder om hvordan man opplever egen hverdag og stress, og se om det er ting man kan gjøre anderledes. Ofte vil en slik kollega støtte være et veldig godt verktøy for å løse opp i situasjoner som kan virke veldig overveldende for den enkelte. 

Når det første blåser litt i toppene og man står i en stressende situasjon så er det ofte verdifullt å tenke igjennom hva man kan ta kontroll på vs hva man ikke kan ta kontroll på. Pust er feks noe  man kan ta kontroll på og ved å puste rolig inn og litt lenger utpust så vil du roe nervesystemet ned, og du vil oppleve at du kanskje blir litt roligere. I vårt team har vi trent ved flere anledninger på hvordan å bruke pust og tankeregler for å ikke la seg rive med og bli unødvendig stresset av situasjoner man ikke har kontroll på.

Team består av mange enkeltindivider. Hvordan kan man som leder gå frem for å sørge for å gi alle individene den oppfølgingen og motivasjonen de trenger?

Svar:

Det viktiste er å sette seg ned å snakke sammen og anerkjenne nettopp det du sier at det er veldig mange enkeltindivider med ulike behov og interesser. Vi opplevde at ved å sette teamet øverst, og ha en innstilling om at vi alle jobbet for teamets beste var en god retningsnor for å jobbe i riktig retning. Videre anerkjente vi at folk har forskjellig ambisjoner, mål og verdier, og vi forsøkte å enes om noe som kan fungerer for alle i gruppa. Dvs si at alle måtte være innstilt på å gi og ta, og alltid tenke på hvordan vi kan gjøre det beste for felleskapet. 

Ved å anerkjenne at noen ville opp og frem, og noen var fornøyd å gjøre sine faste oppgaver, så fikk vi en bevissthet rundt hvorfor folk gjør som de gjør, og vi fikk en gjensidigi respekt for hverandre i teamet. Vi slapp å gå rundt å lure på hva andre tenker og føler og vi slapp å bruke energi på antagelser.